(Viene de la Parte I).

Continuamos desarrollando las competencias clave que actualmente  más demandan las empresas.

Orientación a clientes

Es la capacidad para dar respuesta al cliente satisfaciendo sus necesidades presentes, anticipándose a las futuras y estableciendo con él una relación de confianza y, al mismo tiempo, desarrollar el negocio de la empresa.

Una adecuada orientación al cliente supone el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.

Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida, teniendo en cuenta, entre otras, las variables de respeto, amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia.

Lo más característico es que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de contar con las necesidades y demandas del cliente.

Las competencias nos proporcionan la manera de identificar, medir y desarrollar comportamientos en las personas asociados a un resultado positivo en el desempeño de su función.

Para ello, es fundamental determinar, para cada competencia identificada, los posibles niveles de excelencia o perfección que se pueden producir: desde un nivel básico (pocos comportamientos ideales evidentes o con presencia débil), hasta un nivel muy completo o de experto (todos los comportamientos ideales presentes para esa competencia y al máximo nivel).

En cada uno se realiza una descripción detallada de los comportamientos asociados a cada nivel, para que de esta manera cualquiera pueda comparar el perfil ideal con la conducta real y determinar en qué nivel se encuentra la persona con respecto a una competencia determinada.

La persona que desarrolla esta competencia:

• Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y potenciales de los clientes.
• Actúa optimizando en tiempo y forma el producto / servicio brindado, y permanentemente evalúa el nivel de satisfacción de sus clientes.
• Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales como potenciales.
• Obtiene información directa de los clientes y la usa para mejorar sus productos /servicios.
• Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando conjuntamente con ellos.
• Mantiene una actitud de total disponibilidad en relación a los clientes internos y externos.
• Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta inmediata a los problemas de sus clientes con soluciones adecuadas.
• Se responsabiliza personalmente por la calidad de los servicios / productos brindados por su área.
• Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos / servicios brindados desde su sector.
• Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes en forma permanente.

Trabajo en equipo y cooperación

Trabajar en equipo no solamente significa trabajar todos juntos. Un equipo de trabajo consiste en un grupo de personas con una misión u objetivo común, cuyas habilidades se complementan entre sí, trabajando coordinadamente, con la participación de todos sus miembros para la consecución de una serie de objetivos comunes, de los que son responsables.

Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un objetivo común. La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total es más y diferente, que la suma de sus partes individuales.

Algunas de las características que definen al trabajo en equipo son:

• Todos los integrantes del equipo conocen el objetivo al que se dirigen y trabajan persistentemente para conseguirlo. Ha de ser cuantificable, claro y medible.
• Asumen los compromisos y las responsabilidades comunes. Todos han de tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los logros conseguidos.
• Trabajan y fomentan un clima de confianza. Deben intercambiar información para saber cómo lo están haciendo y cómo pueden mejorar.
• Han de ser capaces de afrontar los conflictos que se les puedan presentar.
• Implicación e identificación con el equipo. Son capaces de anteponer los objetivos del equipo a los suyos propios.
• Alto grado de interdependencia. Es decir, que cada miembro necesite de la experiencia, la habilidad, y los conocimientos de los demás para conseguir los objetivos.
• Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo alcance sus metas.

Las personas que poseen esta competencia desarrollan comportamientos como:

• Ante los problemas, acentúan la necesidad de mantener una actitud de equipo.
• Asumen la visión y los objetivos como propios.
• Consiguen el acuerdo de otros sobre decisiones adoptadas.
• Insisten en la necesidad de cooperación entre todos los compañeros.
• Intentan llegar a acuerdos en los temas de trabajo.
• Mantienen informados a los demás, compartiendo las propias ideas y sentimientos.
• Ofrecen su ayuda a los compañeros para solucionar los problemas de trabajo.
• Prestan atención a las necesidades y sentimientos de los demás.
• Solicitan a los miembros del equipo que aporten ideas y sugerencias.
• Ayudan a resolver conflictos y desacuerdos, explorando las diferencias e identificando los puntos comunes.
• Muestran reconocimiento y valoran las opiniones e ideas de otros.
• Hacen uso adecuado del buen humor para reducir la tensión en el trabajo.

Los factores clave a tener en cuenta para que el equipo de trabajo consiga sus metas son los siguientes:

• Tener la misión clara.
• Definir previamente las funciones/ roles de los miembros del equipo.
• Trabajar contando con la participación de todos.
• Acordar un sistema de resolución de conflictos con anterioridad a que éstos surjan.
• Podríamos definir el perfil del “miembro ideal” del equipo de trabajo de la siguiente manera:
• Espíritu de equipo: anteponiendo los intereses grupales a los individuales.
• Colaborador: dispuesto a ayudar a sus compañeros, detectando las posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
• Respetuoso: en el trato personal con el líder del equipo y con sus compañeros.
• Buen carácter: contribuye a crear un buen ambiente de trabajo.
• Responsable: acepta sus obligaciones y no trata de evitarlas.
• Trabajador: dispuesto a asumir nuevas tareas, sin delegar sin motivo en otros compañeros.
• Inconformista: busca constantemente mejorar en su desempeño individual como en equipo.

Capacidad de aprendizaje y adaptación

Es la competencia relacionada con la capacidad de aprendizaje continuo o a lo largo de la vida, así como con la capacidad para adaptarse a nuevas situaciones.

Se relaciona con la apertura a la experiencia, el optimismo (entendido como voluntad de adaptarse a los cambios), los deseos por conocer, desarrollar y mantener actualizadas las propias competencias, destrezas y conocimientos según las exigencias (técnicas, metodológicas, procedimientales) de la profesión y de un mundo en constante evolución.

Es una competencia destacada a nivel europeo, dentro de las estrategias para fomentar el empleo. Ante el cada vez más frecuente proceso de globalización, tanto trabajadores como empresas deben mejorar su capacidad de adaptación y abrirse a los rápidos cambios que impone el mercado laboral.

La adaptabilidad requiere promover la capacidad de adaptación de los estudiantes, futura mano de obra, tanto en términos generales como en campos específicos (p.e. relacionados con la adaptación a las TICs).

La adaptabilidad se relaciona también con la modernización de la organización, la flexibilidad de las formas de trabajo, en la contratación, el apoyo de la formación continua y con la creación de puestos de trabajo viables, entre otros aspectos.

Bajo el concepto de empleabilidad no sólo se entiende la posesión de una serie de competencias requeridas para satisfacer las cambiantes demandas de los empleadores (mantener el empleo), sino también las requeridas para obtenerlo.

Por tanto, la empleabilidad depende de los conocimientos, las competencias y las actitudes que posee la persona, la manera en que utiliza estos recursos y los presenta ante los empleadores y del contexto en el que busca empleo (circunstancias personales y características del mercado laboral.

Flexibilidad y orientación al cambio

Se trata de la capacidad para entender y apreciar perspectivas diferentes de una situación, para adaptarse y para trabajar con eficacia, en distintos grupos o en momentos de cambio, sobre la organización del propio trabajo, el de su grupo o el de su empresa.

“Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismos”. León Tolstói.

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la que sobrevive. Es aquella que se adapta mejor al cambio.” Charles Darwin.

“Lo único constante en la vida es el cambio” De la Rochefoucauld (sobre las ideas de Heráclito).

¿Por qué es importante esta competencia?

El ser humano desde el primer homo sapiens, tiene la adaptación al cambio dentro de su código genético, por eso hemos perdurado. Pero lo cierto es que en los últimos tiempos se hacen evidentes problemas debidos a la velocidad de los cambios, sobre todo tecnológicos, y a otro problema que es la reactividad al cambio, a abandonar estrategias que durante mucho tiempo nos han dado éxito.

Esto se evidencia en las situaciones empresariales que estamos viviendo en los últimos 10 años, con ascensos de compañías con pocos años de existencia como Google, y estrepitosos fracasos de compañías emblemáticas como General Motors, Kodak, o más recientemente, Nokia, Sony, etc.

Las competencias de inteligencia emocional son críticas y necesarias para poder desarrollar esta competencia compleja, ya que la observación, escucha activa, empatía, análisis y toma de decisiones forman parte del éxito en el desarrollo de esta competencia.

Los niveles de comportamiento asociados tienen diferentes grados de valoración, lo que se acentúa en algunos puestos.

Podríamos hablar de un nivel básico en los siguientes:

• Ve la situación objetivamente. Reconoce la validez de otros puntos de vista.
• Aplica las normas de una forma no rígida. Adapta la actuación a los objetivos de la organización.
• Facilita la solución de problemas derivados de las nuevas situaciones o de los cambios en la planificación.
• Se adapta a los recursos existentes, sacando el máximo aprovechamiento de los mismos.

En un nivel medio estaríamos hablando:

• Se comporta adecuadamente a la situación o respuesta de otros. Cambia su comportamiento para acercarse a los requisitos del momento.
• Adapta sus propias estrategias, metas o proyectos a la situación.
• Hace cambios en la organización. Realiza pequeñas adaptaciones sobre sí mismo o sobre su entorno, para adecuarse a las nuevas necesidades.
• Procura incorporar nuevos métodos, procesos y tecnologías para mejorar su trabajo habitual.

En un nivel alto:

• Realiza grandes adaptaciones sobre sí mismo o sobre sus colaboradores para adecuarse a las nuevas necesidades empresariales.
• Comprende con facilidad nuevos puntos de vista.
• Trabaja eficazmente en distintas y variadas actividades y con personas grupos o situaciones diversas.
• Se adapta con facilidad a situaciones nuevas y de incertidumbre y a cambios de organización o ubicación.
• Ayuda a otros a reaccionar de forma rápida, positiva y eficiente ante situaciones confusas o de incertidumbre.
• Posee una visión proactiva de los cambios, buscando constantemente nuevos enfoques o formas de hacer las cosas.
• Predispone actitudes positivas ante el cambio en su equipo.
• Es eficaz en la resolución de situaciones diferentes a las habituales de su trabajo cotidiano.

Motivación por el logro

Si nos vamos a su definición nos podemos basar en que es una de las tres motivaciones desarrolladas por David Mc Clelland, y que junto a la de poder y afiliación componen su teoría de las motivaciones sociales.

La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer personal, social y profesionalmente.

Es la necesidad de establecer metas realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los resultados.

En el entorno actual y sobretodo en el entorno futuro una vez acabada nuestras carreras debemos tener muy en cuenta esta necesidad, ya que así podremos desarrollar una conducta en seleccionar y establecer metas.

Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.

Una vez adquiridos los conocimientos universitarios debemos utilizarlos no solamente desde la perspectiva del conocimiento y práctica sino también como apoyo para objetivizar nuestras metas a lo largo de nuestra vida, y más en los primeros años de la vida laboral.

Los titulados que orientan las metas hacia los logros personales busca el triunfo per se.

No experimenta una «sed de dinero» particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo.

Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.

Es clave tener esto en cuenta, ya que la pirámide de Maslow está empezando a ser variada en su importancia, y quizás los logros personales son los que van hacer conseguir los demás logros.

Las personas que desarrollan esta competencia:

• Luchan por el logro personal más que los premios en sí mismos.
• Sienten deseos de lograr algo mejor o más eficientemente.
• Buscan situaciones para asumir la responsabilidad personal de solucionar problemas.
• Necesitan recibir información inmediata sobre su rendimiento.
• Saben establecer metas de dificultad moderada.
• Son tomadores de grandes riesgos.
• Evitan tareas fáciles o demasiados difíciles.
• Las mismas probabilidades de éxito o fracaso les permite experimentar sentimientos de logro y satisfacción por los mismos esfuerzos.
• El logro es más importante que la recompensa material o financiera.
• El logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de éxito y no como un fin en sí mismo.
• La seguridad no es el primer agente motivador, no es estatus. La retroalimentación es esencial, porque ella permite medir el éxito y no por razones de reconocimiento, la implicación aquí es que la retroalimentación es segura, de fuente fidedigna, cuantificable y basada en hechos.
• La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.
• La persona intenta presionarse a sí misma para evitar ambas situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
• Les gusta trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

Compromiso con la organización

Por “compromiso con la organización” o compromiso organizacional se entiende la vinculación afectiva a la organización y al logro de sus objetivos, constructo constituido por tres factores:

• Aceptación de los objetivos y valores de la organización.
• Disposición a aportar esfuerzo a favor de la organización.
• Deseo de permanecer en la organización.

Otros autores lo consideran como la creencia en las metas y valores de la organización aceptándolas, teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma.

Así pues, el compromiso con la organización relaciona al individuo o equipos, sus objetivos, deseos, recorrido, emociones, con la visión, la estrategia, las metas, la cultura de la organización. Es una competencia por tanto multidimensional, con tres componentes diferenciados:

• Compromiso afectivo (Deseo), en cuanto a la vinculación con los valores y la filosofía de la organización.
• Compromiso de continuidad (Necesidad), en un apego de carácter material.
• Compromiso normativo (Moral) en un sentimiento de lealtad, por presiones de tipo cultural o familiar.

Por tanto, trabajadores de una empresa o miembros de una organización con un alto grado de compromiso (tanto afectivo, de continuidad como normativo) poseen mayor intención de permanecer en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.

Encontrar personas fuertemente comprometidas con los objetivos de la organización es común a todos los sectores, todas las empresas, todos los puestos o funciones (al igual que encontrar empresas u organizaciones comprometidas con alinear los intereses de sus colaboradores con su propia visión y metas).

La razón es sencilla: estudios demuestran que organizaciones con trabajadores más comprometidos incrementan en un porcentaje significativo sus beneficios netos ya que este mayor compromiso produce un servicio de más calidad y productividad, que incrementa el nivel de satisfacción del perceptor del servicio (cliente) que se traduce en un incremento de las ventas -incluso en la referencia del producto y servicio adquirido a nuevos clientes-, que eleva los niveles de beneficio.

Por tanto, de una manera más o menos explícita en cada función o nivel de responsabilidad se considera y valora muy positivamente el nivel de compromiso que una persona demuestre para con la organización.